¿De quién se aprende en las empresas?

Las organizaciones son sistemas formados por estructuras complejas. Una organización no sólo intercambia información con el exterior, sino también entre sus propias divisiones internas. En su relación con otros sistemas, las organizaciones podrán adoptar estrategias competitivas o cooperativas con otras organizaciones, y las decisiones respecto a sus estrategias podrán ser fruto de una mayor o menor planificación, además de que serán tomadas de una forma más o menos centralizada (por no mencionar la obviedad de que pueden ser o no acertadas, o en qué grado). La Economía de las Organizaciones trata de todos estos y otros muchos temas, y sin lugar a dudas, constituye una de las disciplinas económicas más prolíficas hasta el día de hoy, con aportaciones destacadas en teoría de incentivos, derechos de propiedad, relaciones principal-agente, transmisión de información o aprendizaje. Aunque cada uno de estos aspectos merecería una serie de entradas por sí mismos, en ésta quisiera centrarme en el aprendizaje entre los miembros de una organización, o al menos, en algunos aspectos interesantes de la misma.

Como es natural, en una organización habrá miembros de distinto rango y experiencia, que habrán conseguido tanto por la trayectoria interna dentro de la organización como por su trasfondo previo. La interacción entre los miembros más veteranos y los de nueva incorporación resulta por tanto crucial para el funcionamiento interno de la organización. A fin de cuentas, más allá de los estudios, el quehacer diario de cualquier organización, o empresa, está repleto de información específica (no válida o al menos no perfectamente sustituible fuera de la organización) y en muchos casos implícita (es decir, que no está articulada expresamente o se mueve por canales informales). La importancia de esta relación viene reflejada, sin ir más lejos, en el creciente peso que los departamentos de recursos humanos han ido adquiriendo en diversas organizaciones, tanto privadas como públicas.

Ahora bien, en estas relaciones, nuestra intuición nos indicaría que los miembros de nueva incorporación aprenden recurriendo a la experiencia de los más veteranos. Además de ser instruidos específicamente, si los nuevos tienen alguna duda sobre qué hacer o cómo hacerlo, simplemente preguntarán. Esta imagen se nos antoja si cabe todavía más plausible si pensamos en empresas que se basan en un uso intensivo de capital humano cualificado, tales como consultorías, auditorías, despachos de abogados o estudios de ingeniería, por citar algunas. Sin embargo, ¿sucede realmente así?

En un estudio de Peter Blau titulado "The Dynamics of Bureaucracy: A Study of Interpersonal Relations in Two Government Agencies" (1963), se muestra una imagen muy diferente. En los dos casos estudiados, la regla oficial indicaba que los nuevos debían pedir asistencia y obtener consejo únicamente de sus superiores. Sin embargo, ninguno de los agentes tenía intención de acudir constantemente a sus supervisores buscando ayuda, no sólo por no resultar molesto, sino también porque cada pregunta demostraría, como es lógico, lo poco que sabían sobre la materia que estaban preguntando o incluso su falta de criterio o valor para tomar decisiones (lo cual podía implicar que, si se tienen tantas dudas, entonces es que no se está preparado para la tarea que requiere el empleo y por tanto sería conveniente prescindir de sus servicios). El resultado era que los nuevos incumplían sistemáticamente la regla oficial: en lugar de consultar a sus superiores, se consultaban entre ellos mismos. Si había alguna duda sobre cómo aplicar un procedimiento concreto, ésta era consultada a otros compañeros. Cabe pensar que éstos, siendo todos nuevos, tampoco tenían demasiada idea, pero la comparación entre distintas opiniones, la típica situación en la que siempre alguien "se ha enterado mejor" o "lo ha escuchado o preguntado antes", además de la confianza con respecto a otros agentes en iguales condiciones, movían el intercambio de información y, en última instancia, el aprendizaje dentro de los distintos niveles de la empresa. Paralelamente, Blau pudo comprobar que esta situación no era exclusiva de los nuevos: los veteranos también realizaban sus consultas, o compartían información operativa con otros agentes de su mismo rango, pero nunca con uno de rango superior (no digamos ya con uno inferior).

Ahora bien, ¿por qué sucede ésto? En términos técnicos, diríamos que se debe a una asimetría en el poder de negociación de cada parte, concretamente a causa de sus distintas dotaciones iniciales. Los veteranos pueden resolver las dudas de los nuevos, eso está claro, pero ¿qué pueden ofrecer los nuevos a cambio de la solución ofrecida? Nada; o casi nada, ya que siempre pueden ofrecer su gratitud. Pero al cabo de muchas dudas resueltas, la simple gratitud acaba resultando demasiado escasa, por mucho que se adorne de gracias y reverencias. A la larga hay que ofrecer algo a cambio (servicios concretos, y no penséis mal) o bien demostrar la gratitud de una forma mucho más tangible. Así, después de algunas consultas, muy pocos de los nuevos repiten el proceso y en su lugar se consultan entre ellos, entre quienes el intercambio se produce en igualdad de condiciones (todos tienen las mismas "dotaciones iniciales" en cuanto a experiencia o conocimiento, por decirlo así). Obviamente, habrá situaciones muy concretas, o de importancia, que requieran una consulta a los superiores, pero éstas cada vez serán más escasas.

La consideración de estos elementos subjetivos permite profundizar en las bases del intercambio, no sólo a nivel interno de las organizaciones, sino también entre las propias organizaciones. El que no se produzca una transacción monetaria ante un hecho tan trivial como una consulta no implica que, en términos reales, no se esté produciendo intercambio alguno: en este caso, se trata de información (que no viene dada en el vacío, sino que ha de ordenarse, articularse y transmitirse). Si situamos a cada una de las partes en los platos de una balanza, veremos que hace falta "algo" que compense el valor de la información recibida (en el caso que hemos considerado, la contrapartida sería el agradecimiento expresado por los nuevos, al menos hasta cierto punto). De hecho, aun de forma especulativa, estas conclusiones podrían permitirnos entender, por ejemplo, por qué las mujeres en sociedades tradicionales mantienen una actitud sumisa: no tienen capacidad de negociación, o no se les permite tenerla, de forma que ninguna transacción que pudiesen efectuar con respecto a otros agentes sociales estaría nunca "en igualdad de condiciones" salvo que se ofrezca "algo más" (la obediencia, por ejemplo). En resumidas cuentas, la situación de partida en una negociación, a diferencia de lo que afirmaba Ronald Coase, y ya hablemos de información ya hablemos de cualquier otro factor,  al parecer sí es importante.

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